Nel 2015 Brian J. Robertson ha pubblicato il suo libro “Holacracy”. Holacracy, ovvero Olocrazia, rappresenta l’alternativa per il management tradizionale (top-down) che risulta non sufficientemente agile in presenza di mercati sempre più dinamici.
L’immediata alternativa alla struttura top down, il cosiddetto “flat management”, risulta però essere poco precisa e determinante al fine di ottenere risultati efficaci.
Holacracy rappresenta quindi la terza via: una struttura e una disciplina per una organizzazione Peer2Peer (P2P).
In questo blogpost sto per spiegarvi gli elementi chiave di Holacracy e nei prossimi che seguiranno, mi focalizzerò sulla struttura organizzativa di Holacracy, le riunioni (governance e tactical) e sull’implementazione del P2P workplace.
Disconnect: aziende statiche in mercati sempre più dinamici
La maggior parte delle aziende usa un template per il management maturato più o meno 100 anni fa. Alla base di questo tipo di gestione vi sono il predire e il controllare. Robertson stesso sottolinea che tale metodologia ha funzionato bene nella maggior parte dei casi degli ultimi cent’anni.
Ma, oramai, l’epoca dei mercati statici è finita. I mercati richiedono dalle aziende di diventare sempre piu agili. Ci troviamo di fronte a una contraddizione: presenza di mercati dinamici in cui operano organizzazioni statiche. Il nostro mondo è molto più complesso, trasparente e interconnesso, è diventato più turbolento e le organizzazioni devono anch’esse assumere un ruolo di adattabilità.
L’upgrade del management: Holacracy
Holacracy si presenta come un nuovo sistema di management che consiste di questi 4 elementi:
- Una costituzione;
- Una nuova maniera di strutturare l’organizzazione e di definire i ruoli e le autoritità delle persone;
- Un processo decisionale unico per aggiornare i sopramenzionati ruoli e autorità;.
- Un processo per le riunioni al fine di sincronizzare il lavoro dei team.
È importante notare che Holacracy non è una teoria, un’idea o una filosofia: è una pratica nata dopo un processo di “trial and error” e adozione evolutiva.
Il Consenso non è scalabile, serve un sistema distributivo
Se le dimensioni di una città raddoppiano, la produttività per abitante viene aumentata del 15%. Ma quando le organizzazioni diventano piu grandi, di solito la produttività o la capacità di innovare per dipendente scende
Tony Hsieh, CEO Zappos
Per rispondere alle esigenze dei mercati dinamici si devono strutturare le autorità delle organizzazioni in modo differente. Robertson compara l’organizzazione con il corpo umano: funziona in modo efficiente non grazie ad una struttura top-down, ma perché è presente un sistema distributivo.
Diverse entità, cellule e organi per esempio, hanno la capacità di processare informazioni e generare un output. Hanno l’autonomia di concludere un processo indipendentemente dagli altri. Non sarebbe il massimo se ogni cellula dovesse chiedere il permesso al cervello per svolgere un’attività.
Tornando alle aziende, diventa chiaro che il consenso non è un elemento molto scalabile. Se le aziende vogliono crescere mentre vogliono diventare sempre piu innovative e agili - e secondo me è l’ambizione di ogni azienda - serve un approccio diverso.
Bisogna trasformare la struttura dell’organizzazione in un distributed autorithy system. I worker devono avere la forza di rispondere alle questioni “locali” ovvero nel dominio del loro lavoro, senza aver l’obbligo di avere il "buy in" di altri o il permesso del capo.
Holacracy offre lo spazio a tutti di avere e usare il proprio “potere” e non da il permesso a nessuno di assumere quel potere in modo assoluto, nemmeno al CEO.
Il messaggio di Holacracy ai manager è: “il tuo lavoro non è più quello di essere responsabile per i problemi di tutti gli altri”. E ai worker il messaggio è: “hai la responsabilità e l’autorità di gestire il tuo lavoro”.
Nel libro sullo Smart Working abbiamo dedicato una sezione molto importante a questo principio che caratterizza il lavoro moderno.
Governance: power to the process
Nel sistema Holacracy non ci sono più manager. La governance di un’organizzazione diventa un processo continuo a livello dei team durante i “governance meeting”. La gestione passa dal management (persone) ai processi di governance. Come scrive Robertson nel suo libro: “Power to the process”.
Le domande chiave durante le “governance meeting” sarà:
Quale ruolo ha l’autorità per prendere quella decisione? Quali sono i limiti dell’autorità? E quali sono le aspettative e prospettive di quel ruolo considerando la sua autorità?
È fondamentale che si sposti la governance dalla board room a tutte le sezioni dell’organizzazione. Anzi, le persone che lavorano in prima linea si trovano spesso in una posizione migliore per promuovere e proporre miglioramenti continui all'interno del loro contesto e monitorare i risultati giorno per giorno.
Se si distribuisce il “potere” in modo efficace alle persone che si trovano in prima linea, è possibile migliorare esponenzialmente la capacità di un'organizzazione di assorbire degli input e di diventare una “learning organisation”, vale a dire un’organizzazione che impara dal proprio interno implementando proposte e consigli di ogni reparto che la costituisce.
Stabilire lo scopo delle organizzazioni e dei ruoli dei dipendenti è molto importante. Diventa la base del processo decisionale a tutti i livelli.
Governance significa strutturare l'organizzazione ed i suoi ruoli i quali devono esprimere al meglio lo scopo dell’organizzazione stessa. Quando si parla di “operations” si intende l’utilizzo della stessa struttura interna dell’organizzazione per la realizzazione dello scopo.
Nel prossimo blogpost descriverò la struttura organizzativa di Holacracy. Stay Tuned 